Orçamento 2027: copiar o de 2026 é a decisão mais cara do ano

Outubro é o mês em que a maioria das empresas brasileiras abre a planilha do orçamento do ano seguinte. E, na maioria delas, o processo é o mesmo de sempre: pega o realizado de 2026, aplica a inflação, soma um percentual de crescimento, cada diretor briga para não perder verba e, em dezembro, o orçamento de 2027 sai praticamente igual ao de 2026 com números maiores.

Uma pesquisa da McKinsey divulgada em agosto mostra por que esse ritual está ficando caro. A consultoria ouviu 1.205 executivos e gestores do setor privado em 94 países, em abril de 2026, e quase 40% disseram esperar que o modelo de negócio atual da empresa precise de mudanças significativas em até três anos para continuar economicamente viável. O estudo, publicado sob o título Why accelerated resource allocation matters in the age of AI, vai direto ao ponto que interessa a quem decide: não basta saber que precisa mudar. É preciso mover dinheiro, gente e tempo de lugar.

O número que separa quem se move de quem só fala

A McKinsey dividiu os respondentes conforme se viam: empresas que se movem primeiro, na média ou por último. Depois perguntou quanto cada grupo tinha realocado de recursos no último ano. O resultado, segundo o resumo publicado pela The Consulting Report:

• 32% das empresas que se movem primeiro redirecionaram pelo menos 20% dos recursos;
• 19% das empresas na média fizeram o mesmo;
• 10% das que se movem por último.

Há uma ressalva honesta no próprio estudo: a classificação é autodeclarada, então não prova que quem realoca mais tem resultado financeiro melhor. Mas o padrão é coerente com o que qualquer consultor vê no campo. A empresa que fala em transformação e mantém 95% do orçamento exatamente onde estava não está se transformando. Está reformando a fachada.

O segundo dado é mais interessante ainda. As empresas pioneiras usavam IA nas decisões de alocação de recursos mais de três vezes mais que as demais, e usavam IA para monitorar o ambiente externo mais de cinco vezes mais. Não é IA para escrever e-mail. É IA para enxergar antes onde o dinheiro está mal colocado.

Por que o orçamento fica parado

A pesquisa listou os obstáculos citados por quem se move devagar. Nenhum deles é tecnológico:

1. Política interna. Verba é poder. Tirar 20% de uma área e passar para outra significa um diretor perdendo e outro ganhando. Sem critério explícito, vence quem grita mais ou quem está há mais tempo na casa.
2. Pouca visibilidade sobre o desempenho dos projetos. Se você não sabe quais iniciativas estão entregando, não tem argumento para cortar nenhuma. Tudo parece "estratégico".
3. Burocracia. O ciclo anual cria a ilusão de que só dá para mudar a alocação uma vez por ano. Uma oportunidade que aparece em março espera até o orçamento seguinte.
4. Medo de comprometer investimento grande. Na dúvida, distribui um pouco para todo mundo, e nada recebe o suficiente para dar certo.

Reconheceu a sua empresa em pelo menos dois itens? Normal. O ponto é que todos eles são problemas de gestão, e problemas de gestão têm método.

Como sair do orçamento inercial sem virar a empresa de cabeça para baixo

Não estou propondo orçamento base zero para tudo. Em empresa média, isso costuma gerar três meses de planilha e muito desgaste para chegar num resultado parecido com o anterior. O que funciona melhor é um meio-termo com regras claras.

1. Defina a fatia "em jogo"

Separe uma parcela do orçamento discricionário, entre 10% e 20%, que não pertence a nenhuma área por padrão. Ela é disputada com base em critérios declarados: impacto nos objetivos estratégicos, retorno esperado, risco, prazo. O restante segue a lógica incremental. Isso já tira a discussão do campo do "sempre foi assim" sem paralisar a operação.

2. Amarre cada linha relevante a um objetivo

Se uma despesa grande não aparece ligada a nenhum objetivo do mapa estratégico, ela é candidata natural a revisão. É aqui que ferramentas como o BSC e os OKRs deixam de ser enfeite de apresentação: elas são o critério de desempate quando duas áreas querem o mesmo dinheiro. Sem esse vínculo, o orçamento vira um documento contábil desconectado da estratégia, e a estratégia vira um documento de PowerPoint desconectado do caixa.

3. Troque o ciclo anual por revisões trimestrais

O orçamento anual continua existindo, mas a alocação da fatia em jogo é revista a cada trimestre, olhando o orçado contra o realizado e o avanço dos indicadores. Projeto que não está entregando perde verba, projeto que está superando o esperado ganha. Parece óbvio, e quase ninguém faz.

4. Dê visibilidade antes de cobrar decisão

O segundo obstáculo da lista, a falta de visibilidade, é o mais fácil de atacar. Um painel simples com cada iniciativa, quanto já consumiu, quanto falta e o que entregou até agora muda a qualidade da conversa na reunião de orçamento. A discussão sai do "acho que" e vai para o "o número mostra que".

5. Use IA para olhar para fora, não só para dentro

O dado das pioneiras usando IA cinco vezes mais para monitorar o ambiente externo é o que mais me chama atenção. A empresa média brasileira olha o próprio realizado com lupa e o mercado com binóculo embaçado. Hoje é viável acompanhar de forma sistemática o que concorrentes estão lançando, mudanças regulatórias do setor, alterações cadastrais de fornecedores críticos e movimentos de preço. Esse sinal externo é o que justifica tirar dinheiro de onde está confortável e colocar onde vai ser necessário.

Orçamento é a estratégia escrita em reais. Se o orçamento de 2027 é igual ao de 2026, a estratégia também é, não importa o que diga a apresentação.

Um exemplo concreto

Imagine uma rede de clínicas com quatro unidades e faturamento de R$ 40 milhões. O orçamento discricionário (fora folha, aluguel e insumos obrigatórios) é de R$ 4 milhões. Historicamente, ele é dividido entre marketing, TI, manutenção predial e treinamento, sempre na mesma proporção.

Com a fatia em jogo de 15%, R$ 600 mil passam a ser disputados por critério. A diretoria olha os dados do ano: a unidade nova ainda não atingiu ponto de equilíbrio, o tempo de espera para exame de imagem é o principal motivo de reclamação, e a acreditação de uma das unidades vence no fim de 2027. Com esses três fatos na mesa, o dinheiro deixa de ir automaticamente para a campanha de mídia que se repete todo ano e vai para o que o dado aponta como gargalo. Não é mágica, é critério.

No trimestre seguinte, a mesma diretoria revisa: o investimento para reduzir a fila está entregando? Se sim, mantém. Se não, a verba volta para o pool e é redistribuída. Em um ano, a empresa terá movido bem mais do que 15% dos recursos, porque cada revisão reabre a decisão.

Três erros comuns quando a empresa decide realocar

Cortar linear. "Todo mundo reduz 10%" parece justo e é o contrário de realocar. Corta igual o que funciona e o que não funciona, e não sobra nada para concentrar onde importa.

Realocar sem dono. Verba nova para uma iniciativa sem responsável nomeado, prazo e indicador de sucesso é verba que vai ser consumida sem que ninguém saiba dizer, em junho, se valeu a pena. Toda linha da fatia em jogo precisa de um nome ao lado.

Ignorar a capacidade da equipe. Dinheiro se move com um clique, gente não. Se o projeto que ganhou verba depende das mesmas cinco pessoas que já tocam a operação, o recurso existe no papel e não na prática. Na revisão trimestral, olhe também a agenda de quem executa, não só a planilha. Realocar recursos inclui realocar atenção da liderança, e essa é a moeda mais escassa de qualquer empresa média.

O papel da IA nisso tudo (sem exagero)

IA não decide para onde vai o seu dinheiro. Quem decide é a diretoria, e é bom que continue assim. O que a IA faz bem é reduzir o custo de enxergar: cruzar o realizado com os indicadores, apontar a iniciativa que consome muito e entrega pouco, resumir o que mudou no mercado no último trimestre, sugerir perguntas que ninguém fez na reunião. É exatamente o tipo de uso que a McKinsey associou às empresas que se movem primeiro.

No OCF, o framework de diagnóstico e estratégia da facilita, o orçamento é tratado como consequência dos objetivos, não como ponto de partida, e o acompanhamento de orçado contra realizado fica ao lado dos indicadores do BSC e dos OKRs. O facilita.ia entra para dar a visibilidade que a pesquisa aponta como gargalo: o que está entregando, o que não está e o que mudou do lado de fora.

Quase 40% dos executivos acham que o modelo de negócio vai ter que mudar em três anos. A pergunta prática para outubro é simples: quanto do seu orçamento de 2027 reflete essa expectativa? Se a resposta for "quase nada", a planilha ainda está aberta. Dá tempo.

Klaus Fuchs Founder da facilita.etc. 15+ anos liderando gestão estratégica em saúde, educação e organizações sociais. Conduziu acreditações em uma das maiores OSS do Brasil. Escreve sobre o que pratica.